據相關數據顯示，春節期間，餐飲企業營業收入與去年春節相比上漲24.7%，與2019年春節相比上漲1.9%；今餐飲堂食等各類線下消費場景加快恢復，線上單品消費保持一定旺盛勢頭，實現了線下線上的“相輔相成”。
餐飲行業的復蘇，取決于城鎮居民的消費意愿和消費能力的同時匹配，在這段恢復周期內，如能很好地抓住餐飲結構性布局，而非市場恢復形勢下、資本加持下的盲目擴張。這也意味著餐飲市場無論從菜品、口味、標準化、營銷、線上線下一體化都要有相應的數字化加持，以應對未來環境變化。
疫情三年來，有這樣一家餐飲企業，不斷深耕效率與品質服務，實現逆勢增長。
南城香創業23年，從永定門香南城電烤串開始一步一步發展壯大。2015年，南城香選擇定位“全時段社區餐飲”，沒想到卻一炮而紅，發展勢不可擋，五六年間就開了100多家店。
盡管它也踩過SKU過多導致經營無序的坑，但堅持品牌定位之后，南城香精簡了SKU。品牌化和標準化程度不斷提高，目前已擁有上百家直營門店，單店日均流水超過3.5萬，是全國快餐店平均水平的5倍。在快餐賽道上，南城香無論單店效益、快餐平均效益，還是外賣效益都做到了全國領先。
而這一切其實都是基于“對員工好，對客戶好”，搞定這兩點就搞定了企業最重要的兩項盈利基礎：
對員工好，激活員工潛能，員工才愿意千方百計做好服務、提高利潤，并長期留住人才。
對客戶好，給他們超值體驗感，才能吸引龐大的客戶流量，提高轉化率、復購率。
南城香是如何憑借“全時段”實現增長的？根據多方觀察以及南城香創始人汪國玉本人的說法，主要有以下幾點：
01 定位：全時段社區餐飲
南城香將自身定位為全時段社區餐飲, 它緊緊跟隨當前餐飲消費輕正餐、小份制、重搭配的趨勢，在場景打造方面的成就極為突出。
同時，南城香門店選址走“去中心”路線，只在租金成本更低的社區開店，并且全天都提供餐食，因而營業全程都有可能出現就餐小高峰。
相較于其他只做午餐、晚餐生意，以及寫字樓里一周只營業5天的快餐店，南城香將營業時間拉長至16個小時，并且服務的客群穩定且復購率高，所以運營效益優于絕大多數快餐店。
進入到南城香的門店，就會發現它的“五大承諾”：原材料看得見；超時10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費自助；米飯免費添加；不合格產品免費退換。
這“五大承諾”的提出，確實幫助南城香提升了用戶留存與復購，不過同時，也倒逼著南城香不斷優化經營模式，提升單店效率。
比如為了保證10分鐘內出餐，團隊必須想辦法兼顧口味和速度，所以堅決不能做炒菜，原本的大鍋煮餛飩也變成出餐更快的小鍋煮等。
02 外賣提升復購，深化運營
艾·里斯和杰克·特勞特在《22條商規》中提出趨勢定律，成功的市場營銷應該立足于長期趨勢，而不是短期出現的時尚。
2014年，南城香還只是一個僅有幾家門店的小餐飲品牌。美團和餓了么等外賣平臺于2015年崛起后，南城香緊跟趨勢，打通外賣渠道，線上線下協同經營。
正是在這種機緣下，南城香營收和利潤不斷擴充，門店數量也有了飛躍性的增長。
相關數據顯示，南城香當前的外賣復購率超過70%，外賣在總體營收占比中達到50%，顯而易見的是，外賣已經成了它不可或缺的第二增長曲線。
外賣帶給南城香的好處不僅僅是線上成交量的增長，更重要的是在品牌知名度不斷傳播過程中創造出來的門店新客。
為了避免這種趨勢流于形式，南城香大刀闊斧地對店面進行了改造，現在所有門店均設有獨立的外賣取餐窗口，這既提升了運營效率，又不影響顧客就餐體驗。
在未來外賣行業不斷升級篩選以后，有三種外賣模型有賺錢的可能：
1、低客單價x高單量x高復購率：即便宜、品質好、老客多的小吃快餐，核心是復購與留存，這類店鋪的代表就是南城香、田老師紅燒肉等連鎖快餐品牌；
2、高客單價x低單量x高復購率：即品質好、食材好，主要依靠老客出單的正餐、快餐店，不用做什么活動，因為本身就有足夠大的品牌勢能，比如西貝莜面村等；
3、高客單價x高單量x低復購率：即品類競爭小、配送范圍大的細分長尾品類。比如海底撈和某些西點連鎖品牌；
做過餐飲的人都知道，在單位時間、單位空間下提升單量，是考核店鋪效率的重要標準，外賣之所以不賺錢，就是因為效率低。
03 始于嚴苛選址標準
一家店鋪要獲得高流水，前期選址自然是“重頭戲”。所以南城香總結出了“沒人、沒錢、沒好地段不開店”的嚴苛選址標準。
要找到能賺錢的“好地段”，需要圍繞社區場景，綜合評估人口流向、密度、屬性，以及供應鏈、樓房密度等盡量豐富的相關數據，并進行疊加分析。這種方法和麥當勞的選址方法有類似之處。
而且，南城香每開一家店都需要配自己培養的“熟手”店長和店員。如果人才跟不上，即處于“沒人”狀態，那么也不會貿然擴店。相對于加盟或資本驅動擴店的品牌，南城香的拓店模式更容易抓好品控。
南城香門店從外環到內環，門店越發密集。據了解，南城香整體采用圍繞一家門店在周邊“加密”的滲透式擴店模式。這樣的方式能快速在片區內形成一定品牌影響力，更容易被周邊客戶記住。另外，南城香不進寫字樓和購物中心，只把店面開在社區街邊。
據GeoQ Data 品牌數據顯示，南城香平均每家門店周邊1km內有37.3個住宅小區。相比北京的永和大王、真功夫等中式快餐，南城鄉平均每家店周邊住宅小區更多，寫字樓和購物中心較少。據了解，南城香有計劃在北京開設400~500家新店。
綜合來看，在選址上南城香有自己的一套“組合拳”。采用在社區的滲透式加密擴張方式，篩選門店采用“沒人、沒錢、沒好地段不開店”的標準。
經歷疫情反復的三年，社區餐飲的價值已被更多餐飲品牌看見。喜家德、袁記云餃等品牌新店更傾向于進入社區。東來順、小龍坎等火鍋品牌也在社區開出“東來順街坊鋪”、“小龍坎MiniHoogo火鍋菜”等子品牌。
04 充分運用數據化工具，實現數字化運營
目前，南城香在美團外賣平臺的用戶復購率達到了70%，將餐飲行業外賣業務的小趨勢堅持到底。然而，把握住了小趨勢的汪國玉的志向卻遠不止于此。在他看來，讓中式快餐的新銳品牌來引領中國快餐業發展，打造符合中國人口味的中式快餐獨角獸，才是“南城香”更遠大的使命。充分借助餐飲業的數字化運營管理升級，則是實現這一目標的“長期主義的人生算法”。
為此，“南城香”一方面在變化之中堅守餐飲行業“味道”第一的初衷，同時用最大限度的力量去擁抱這種趨勢帶來的各種可能。
首先，不斷優化菜品結構，努力提升菜品品質，通過不斷提升外賣服務品質，讓味道取代了門店成為客戶的第一印象，讓餐飲超越了地理位置的概念。
其次，“南城香”充分運用互聯網平臺提供的數據化工具，實現數字化運營。相比于傳統依靠菜品月銷量、點單率來調整經營策略的粗放式運營方式，如今，外賣業務經理每天都會提供數據信息，包括出餐時間快慢、顧客口味的反饋以及騎手在門店停留時間等，通過這些數據，可以有效評估線上運營效果，為優化改進提供最直接的依據。
此外，針對外賣配送業務，“南城香”不僅針對產品進行了優化，而且連餐飲的動線也進行了重新設計。例如，將堂食點餐區設立在門店入口位置，而在里邊還專門設立了外賣取餐專區，這樣既不打擾堂食顧客點餐，也更有利于騎手取餐。
05 飛碟型組織架構，人少力量大
南城香的組織架構叫做飛碟型的組織架構，就是人管事，崇尚沒有中間層，這樣管理效率就會最大化。
南城香總員工數大概 3000 人，但是總部人極少，核心管理團隊就十幾個人。企業總部人多了反而會責任不清，所以在南城香，一個部門只要一個老大，責任明確，人多了肯定扯皮。活干不完的話，你可以請個助理。
外面的人可能覺得南城香好像人少活干不過來，而對于南城香來說其實沒什么活，因為用南城香創始人的話說是：一群人一輩子一件事，“我們不干別的事。我們沒有股份制，也不搞資本，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道，融資要跟資本打交道。我們的一個部門，就專門干好自己部門的事。”
南城香產品也只做基本款，產品研發天天反反復復干就是干做好基本款的事，責任很明確。再比如品牌部，負責品牌的，也負責外賣業務，他就拿一個手機一個電腦，開會什么的都不會耽誤，然后外賣一下子就干到全國第一。南城香所有部門就一個人，如果人不夠的話，我們店長可以兼職，店長相當于掛職一樣的，可以給總部幫忙。”
南城香對總部每個人都要審核，每個人都要創造價值，可有可無的人直接去掉，不要不能創造價值的人。一個部門一個老大，一個人創造價值的大小是很明顯的，賬好算。
06 南城香的五大“極致”運營
1. 極致坪效：多樣化菜品，覆蓋客群“一日六餐”
在北京，真功夫、永和大王等連鎖快餐品牌也有不少門店布局。真功夫以蒸菜、湯粉等菜品為主，永和大王則以豆漿油條、套飯等為主，但它們的菜品也最多覆蓋周邊客群的“一日三餐”。
對比來看，南城香涵蓋“豆漿油條+餛飩+米飯套餐+電烤串”的菜品組合，能覆蓋社區居民的“一日六餐”，除了早餐、午餐、晚餐之外，南城香增加了早午餐、下午茶、夜宵三個新角色，全時段滿足顧客需求。
南城香早上有油條豆漿、中午有米飯、晚上有餛飩烤串，甚至還有下午茶，一個人在低峰期來也是熱噴噴的現做的飯，真正匹配了全時段客人喜歡的產品。
另外，南城香也積極布局線上外賣，以對沖疫情帶來的風險。在北京封控期間，雖然南城香線下門店受到影響，但線上訂單有所提升。而在平時，南城香有的小店，外賣收入能占到60%，從另一個層面提升了坪效。
2.極致性價比：新鮮食材現做現賣，打動客群
南城香的回頭率是40%左右。平均下來，一個店相當于10個小店，其中有10%的店一年流水在2000萬以上。
在南城香，花10~20元就能在南城香吃到鮮肉大餛飩，16-25就能吃到蓋飯且可以免費加飯，而且還有免費的水果、小咸菜可以吃。對比競品來看，南城香的人均消費價格也是較低的。
南城香建立了中央廚房，前期選址即要保證各個門店“高頻短距離”配送，以保證食材新鮮。
而在店內，顧客也能通過明廚亮灶直接看到，羊肉串都是現切、現穿、現烤；餛飩也是現包現煮。為了保證食材新鮮，汪國玉還分享了一個小竅門，即要求門店盡量少放冰箱，倒逼門店減少冷凍食品儲存。
南城香免費供應的水果，每年大概也要花費2000多萬，但這樣的增值服務，也能有效提高門店服務滿意度。
南城香的毛利是69-70%，售價卻比同行業低20%，這就是成本控制的結果。如何做到？汪國玉表示：通過資源整合、管理、流程設計，來降低成本。
簡單來說：該省省，該花花。省哪些？
（1）庫存中轉。比如夏天的西瓜，直接從田間到門店，不再入庫中轉；豆漿由門店直接生產，現煮現賣，不用儲存，也不用反復加熱，中央廚房只配送加工好的黃豆。
（2）取消炒菜。炒菜需要廚師，成本高且很難標準化，效率比較低。南城香干脆就直接把炒灶取消掉了。并另尋出路：比如肥牛只用涮的，用進口的安格斯牛肉（提高品質），用凈菜（省掉人工），用工廠定制的湯汁（保證出品穩定）。
（3）不打廣告，把廣告的錢直接給顧客，關注消費本質。南城香免費的水果、免費的咸菜，一年支出是2000多萬，但這樣的口碑傳播效果很好。
3.極致出餐速度：倒逼服務滿意度和翻臺率
南城香各個門店有一條規定，即10分鐘不上菜免單。一方面倒逼員工提升工作效率。另一面也能提升顧客滿意度。
“南城香上菜快、桌面收拾也快，而且能感覺到店員服務中的周到和真誠。”一位南城香的常客透露道。
雖然每年南城香免單一百多萬，但“逼”出來的上菜速度和翻臺率能為其帶來更多收益。同時在外賣配送上，也同步保持這樣的出菜速度。以至于南城香目前已擁有20多家“萬單”店。
4. 極致人效：從組織和供應面層面降低成本
在組織層面，南城香也十分特別。其總員工已有3000多人，但總部管理層僅30余人，幾乎每個部門就一個老大，忙不過來最多配一個助手。汪國玉稱之為“飛碟型”組織。
2014年年底的時候，當時南城香才26家門店，但是總部租了400多平的寫字樓，坐在辦公室里的人都有40多個。
2015年南城香改革后弱總部，只要不產生價值的部門都砍掉，把人才都放到一線去。原先總部負責干的事，能放的都放給門店，包括招人、選人、用人等，能力強的店長還需要支撐總部工作。
而對于大部分的基層員工，南城香采用基本工資+“計件式”的承包制薪資模式，比如炸油條的師傅，炸一根油條就收入5毛錢，多勞多得。
同時鼓勵員工培養多技能，既能炸油條、又能烤串的員工往往能賺更多。據了解，在南城香，一個烤串師傅月入2~3萬都較為常見。
汪國玉表示，在員工培養上，除了獎金激勵，還要給他們“一把梯子”，將員工分為三個等級，搭建清晰的上升通道。另外，如果店長有時間精力富余，也可以為總部干活，以獲得報酬和經驗。
在人才引進上，南城香也更傾向于找同頻的“外鄉人”，以便員工能快速融入企業文化。
5. 充分激發人員的積極性：門店承保制
為了充分激發員工的積極性，南城香在2015年開始實施門店承包制，讓店長和員工干得越多拿得越多，讓員工自己就是老板，相當于在南城香平臺上自己創業。員工收入高了，自然就有干勁兒。
最后，正如南城香的老板汪國玉說，「附近的老百姓需要什么，我就盡可能滿足他們什么。」通過提供全天候全時段快餐服務，南城香讓店鋪走進了周邊社區居民的生活中。只要做好定位，爆款單品打造和全局商品覆蓋同樣有效。
